Zappos创始人谢家华捍卫员工幸福感一

谢家华，Zappos创始人，CEO

无论是曾经拒绝亚马逊的收购，还是后来接受亚马逊的收购，Zappos始终捍卫的都是员工的幸福感，这是公司发展的基石。

那是2005年夏天，我已经向Zappos倾注了5年心血和全部积蓄，最后总算走上正轨。

Zappos在线销售鞋类和服饰，我们和竞争对手不同的地方是，我们将公司文化放在首位。我们对自己的员工很好，为他们购买了100%的医疗保险;在他们个人的发展上投入巨大;我们的客服不单单是传统的呼叫中心，他们拥有更多的自由。通过这些，我们可以为客户提供比竞争对手更好的服务，更好的服务换来更忠实的用户、更少的市场开支、更长期的利润以及更快速的成长。

这些方法十分奏效，到2005年，Zappos的销售额达到3.7亿美元，名列全美增长最快的500家公司。那时我们还没有盈利，但已经接近临界点，我们的销售额正在快速攀升。

与此同时，我们将所有的资金用来卖鞋子，但希望有朝一日可以卖各种东西，让Zappos成为了和维珍一样知名的品牌，我们当时计划在2010年销售额达到10亿美元并上市。

尽管有着骄人的公司文化和业绩，但是随后发生的金融危机导致的经济低迷将我们的发展规划笼罩在一片阴影之中。

非卖品的窘境

关于我们公司文化，有一件事可以证明：2005年，亚马逊CEO杰夫.贝索斯拜访Zappos总部，试图讨论收购Zappos的可能性。我认为，我们是一家领先的在线鞋类销售公司，如果将Zappos卖掉，我们的品牌和文化就会消失。因此，我告诉贝索斯，不管他们出什么价钱，我们都不卖。

4年以后，亚马逊人再次登门，我的第一反应仍然是：不!

2005年以来，我们的销售额稳定增长，到2008年，年销售额已经达到10亿美元，比最初计划提前了两年，公司已经盈利，公司文化也更加强势，和以前一样，我们希望独立运作并争取上市。

然而，我们的董事们有他们的打算，尽管Zappos早期发展主要由我自己出钱，但后来我们还是从别的投资者那里拿到数千万美元的投资，包括来自硅谷的风险投资商红杉资本的4800万美元投资。

和所有投资商一样，红杉资本希望得到实质的回报。现在回想起来，如果他们肯等上几年，等经济复苏了，回报会更好。然而，经济低迷以及信用危机使Zappos 及其投资者处境艰难。

当时，Zappos需要1亿美元的周转资金，但是银行与我们签订的贷款协议要求Zappos每月都必须达到一定的销售额和利润，稍有偏差，银行都可能拒绝贷款。现金流问题理论上有可能把我们压垮，到2009年初，已经没有多少银行愿意为我们提供上亿美元的贷款了。

这不是我们唯一的现金流问题，我们的信用额度是基于我们的资产来确定的，我们可以从银行借到相当于我们库存商品价值50%～60%的现金，然而我们的库存估值并非基于我们是花多少钱进货的，而是基于假如我们破产，这些库存能收回多少钱。

随着经济恶化，我们的库存在不断贬值，这意味着，即使我们完成了银行规定的销售额与利润，也很有可能贷不到款。

董事会的纷争

这些问题和Zappos的经营没有关系，但让我们的股东感到紧张，一些董事将公司文化看作我个人的一项社会试验，这我并不同意。我认为拥有正确的文化是一家公司最重要的事情，然而董事们持相反的观点，他们认为一家公司应该首先将精力放在赚取利润上，赚到钱之后再为员工做一些事情。

董事们的意见是，我的社会试验可以给公司赢得很好的公共关系，但并不能推动业务的发展。他们要求我：将更多时间用在卖鞋上，而不是老惦记着员工的快乐感。

从某种程度上，我同情董事们的处境。然而问题是：如果改变目前的公司文化，从短期看，我们的财务状况会改善，销售也不会立刻受到冲击，但从长远看，我们已经创立的所有东西都会坍塌。

2009年初，Zappos陷入困境。因为我们的股东背景很复杂，虽然我持大多数股份，董事们不会强迫我将公司卖掉，但在我们的5人董事会中，只有CFO兼COO林君叡认可我的公司文化。这意味着，假如经济继续恶化，董事会可以将我炒掉，另聘CEO.虽然这种危机感并不明显，但我感觉已经在向那个方向发展了。

那是我和林君叡倍感焦虑的一段时间，但之前更艰难的时光都过来了，这只是我们遇到的另一个挑战而已，我们开始思考出路。我们自然不想卖掉公司，对我们来说，Zappos不仅仅是一份工作，而是一种使命的召唤。于是我们做出了决定：回购董事会成员的股权。

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