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永不满足的丰田

驱动丰田不断发展的动力是什么呢？

有人说丰田的成功是电脑电池因为它的非美国化。但我认为丰田的竞争力是它的从容、内敛和自我批判精神。这种竞争力深植于丰田经理们的心中，注入到每个工人的身上。

尽管美国本土汽车巨头通用和福特在2006年决定共关闭26家工厂，解雇4.6万名工人；但丰田却从来没有关闭过一家美国工厂，它打算2008年前再开两座工厂，在美国销售的丰田车中60%是在美国本土生产的。丰田从来没有进行过激烈的公司变革，它的工厂只是在壁灯每次轮岗时作一点点调整。

位于肯塔基州乔治敦的丰田汽车厂在2004年时喷装一辆汽车需要10个小时，而现在通过对车间生产流程的改进将时间缩短为8个小时，同时喷涂车间中汽车所占用的车间面积却减少了25%，并且在整个改进过程中并没有对生产造成任何影响。

喷涂车间工程经理伯克纳指出，喷涂车间的“改进”并不是为了完成某个“项目”或发挥“主动”精神。这些改进就是工作本身，是他每天、每个星期的工作。这就是丰田生产工厂微妙而独特的一面。

伯克纳说：“我们所有人都对我们所取得的成就感到自豪。但是，我们不会，也从来没有停止过，我们没有理由感到满足。”

生产流程

事实上，丰田的乔治敦汽车厂看起来不仅仅像一家工厂，它其实是专注于一项使命的大脑：不仅仅是生产汽车，而是如何生产更好的汽车。生产产品更像是履行这种使命的副产品。

生产流程极为重要。丰田有一套方法可以教育它的员工学会如何提高生产流程。这一工作包括三个层面：制造汽车、制造更好的汽车和教育每个人如何生产出更好的汽车。更深一层是指在改进某个生产流程的同时，改进所有其他的相关流程。

丰田的这种哲学不仅仅是有禅家的思想，而且是一种永不知足的资本主义精神，和对有竞争力的产品质量的执着追求。

虽然没有吹起进攻的号角，但是丰田却动摇了美国制造业的传统智慧。它没有利用外包，而是在美国创造工作岗位；它在生产系统和质量标准允许的情况下迅速在美国建立新工厂；它提供符合工会要求的工资和医疗保险，并将它的美国工人生产的汽车以比它的美国本土竞争者更低的价格，更赚钱的方式在美国市场上出售。

丰田“精益制造”和“持续改进”的生产管理方法在过去四分之一个世纪中已经广为人知了。但是不间断，几乎是无意识的反复重复实践这些管理方法却是隐藏在这些方法背后真正的力量。当卷制焊接成形一家公司的战略不是简单地制造汽车，而是如何以更好的方式生产汽车，那么它就创立了永久的竞争优势。

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丰田希望它的每一个下降柴汽比员工都音乐耳机将问题放在第一位，而不是成绩。并成为问题的解决者。每当生产线上出现问题时，需要现场车间人员，而不是由公司派出的白领管理人员将问题解决。虽然美国三大汽车公司也有类似丰田的改进项目，但是这些项目都是在工程组或六西格玛黑带或一些精益生产管理大师们的领导下进行的。

而丰田的改进项目却是每一天都在丰田汽车厂的每一个车间进行着，这些项目由生产车间自己负责完成。

丰田已经将做工作和将工作做得更好变为了同一件事情，这就是丰田对工作的理解。

作者：CharlesFishman

出处：《高速公司》1月25日

编译：符佳林(end)